Claudia Mondry
Nur wer sich stetig weiterentwickelt, kommt mit den Herausforderungen der heutigen Zeit zurecht. Im Interview berichten CEO Stefan Mock und Head of Learning & Development Nils Börsting was es mit der Etablierung der Organisationseinheit Learning und Development auf sich hat und welche Vorteile das für Mitarbeitende, Führungskräfte und Kunden hat.
Die Welt ist agil und eine wirtschaftliche Herausforderung jagt die nächste: erst Corona, dann die Ukraine, der Einzug von KI und aktuell die Energiekrise. Die Liste der Herausforderungen wächst und die Reaktionszeiten schrumpfen. Für Unternehmen heißt das: Wer stillsteht, fällt zurück.
Weil wir wissen, wie wichtig Weiterentwicklung ist, um Herausforderungen gemeinsam zu meistern, haben wir eine neue Organisationseinheit etabliert: Learning & Development.
Sie dient als strategisches Herzstück, das die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte kontinuierlich an die Marktanforderungen anpasst.
Im Gespräch zwischen CEO Stefan Mock und Nils Börsting, der die neue Einheit verantwortet, wird deutlich, wie wichtig dieser Schritt für uns als Unternehmen, für alle Mitarbeitenden und auch für unsere Kunden ist.
Stefan Mock: Die Welt und auch die Wirtschaft erleben seit vielen Jahren eine hohe Dynamik und hohe Unsicherheiten. Das ist das neue Normal und wird sich meiner Meinung nach auch nicht mehr ändern. Corona, Ukraine, KI – egal welche Themen kommen. Als Unternehmen müssen wir uns dafür einstellen, flexibel, dynamisch und passend auf die Marktanforderungen zu reagieren. Das passiert nicht von selbst. Das braucht Struktur.
Deshalb haben wir das Thema Learning & Development sehr präsent, sehr bewusst in einer eigenen Organisationseinheit verankert. Nicht für die Führungskräfteentwicklung, sondern für die gesamte Mitarbeiterentwicklung.
Stefan Mock: Genau. Der Markt und unsere Kunden bestimmen, was relevant ist. Unsere Aufgabe ist es, schnell genug zu reagieren. Besser noch: vorauszudenken. Das übersetzen wir in Form unserer Unternehmensstrategie.
Nils Börsting: Diese Übersetzung läuft kontinuierlich in einem wiederkehrenden Prozess ab. Am Anfang steht die strategische Zieldefinition im Dialog mit der Geschäftsführung: Welche Fähigkeiten und Rollen braucht die Organisation künftig, um ihre Marktposition und ihr Leistungsportfolio weiterzuentwickeln? Daraus wird keine reine Schulung abgeleitet, sondern eine Zielkompetenzlogik für Rollen, Verantwortungsräume und Wirksamkeit in Projekten. Erst auf dieser Basis wird festgelegt, welche Kompetenzen gezielt entwickelt werden müssen, damit Mitarbeitende konkrete Verantwortung übernehmen und messbar wirksamer arbeiten können. Dann muss ich das in die Welt der Personal- und Führungskräfteentwicklung übersetzen.
Das heißt konkret: Aus dieser strategischen Vorgabe leite ich ab, welche Skills unsere Teams brauchen. Nicht: „Wir machen jetzt eine SAP-Schulung.“, sondern: „Unsere Kunden benötigen eine Lösung.”
Und genau dort bauen wir eine ganzheitliche Lösung auf.
Nils Börsting: Gerne. Nehmen wir an, die strategische Zielsetzung lautet, SAP BDC oder Microsoft Fabric auszubauen. Dann geht es zunächst nicht um Trainings, sondern um die Frage: Welche Rollen und Verantwortungsbeiträge braucht die Organisation künftig, um diese Themen wirksam beim Kunden zu platzieren? Daraus leite ich ab, welche Kompetenzdimensionen in welchen Teams und auf welchen Karrierestufen gestärkt werden müssen.
Im nächsten Schritt erfolgt die Standortbestimmung entlang der definierten Kompetenzdimensionen und Reifegrade – durch Selbstbild, Führungsbild und Projekterfahrungen. So entsteht ein belastbares Bild darüber, wo Mitarbeitende heute stehen und in welchen Dimensionen der größte Entwicklungshebel liegt.
Aus der Differenz zwischen Zielzustand und aktuellem Reifegrad werden anschließend gezielte Entwicklungsschwerpunkte pro Rolle und Person abgeleitet – typischerweise in ein bis zwei Fokusdimensionen. Diese Entwicklung erfolgt nicht primär über Schulungen, sondern über Verantwortung im Projekt, passende Einsatzfelder und strukturierte Gespräche im 1:1 oder Jahresgespräch.
Nils Börsting: Nach den Fortbildungsmaßnahmen kommt der wichtigste Teil. Denn ich will natürlich auch wissen: Welche Wirkung hat das entfaltet? Wie kommen wir damit am Markt an? Reicht das? Der Kreislauf läuft ständig. Wir messen die Wirkung, prüfen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind und dann fangen wir wieder vorne an. Denn Weiterbildung und Entwicklung sind ein stetiger Prozess. Lebenslanges Lernen ist keine Floskel.
Stefan Mock: Eine zentrale Rolle. Führungskräfte sind nicht Umsetzer von Programmen. Sie setzen den Rahmen, der sich aus der Unternehmensstrategie ableitet.
Eine gute Führungskraft orientiert. Sie macht klar: Hier ist die Richtung, die wir gehen. Und gleichzeitig begleitet sie die Mitarbeitenden auf diesem Weg. Aber das ist nicht einseitig. Das muss in beide Richtungen gehen.
Unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden sehen am Markt genau, was funktioniert und was nicht. Sie wissen, was beim Kunden passiert. Diese Information muss zurück an mich und die Geschäftsführung. Das ist keine Einbahnstraße.
Nils Börsting: Und das ist auch das, was ich „zirkulär denken“ nenne. Wir geben einen Lösungsraum vor. Führungskräfte leiten daraus ihren Rahmen ab. Die Mitarbeitenden haben dann ihr eigenes Umfeld, in dem sie sich entwickeln können. Und das geht dann komplett reflektiert zurück nach oben.
Wie sieht das aus der Sicht eines Mitarbeitenden aus?
Nils Börsting: Das ist der spannende Punkt. Viele Unternehmen machen Weiterbildung beiläufig. Eine Schulung hier, eine dort – und keiner weiß eigentlich, warum. Bei uns wird das transparent.
Jeder Mitarbeitende soll wissen:
Das baut Vertrauen auf. Und Vertrauen erzeugt Commitment.
Nils Börsting: Und das Karrieremodell, das wir grade aufbauen ist kein starrer Plan. Das ist ein Rahmen. Mitarbeitende sehen klare Pfade, aber auch Freiheit, ihren Weg zu gehen.
Lebenslanges Lernen ist im IT- und Data-Sektor keine Option. Das ist eine Pflicht. Wir machen daraus ein strukturiertes und transparentes Angebot.
Stefan Mock: Viele denken: Performance heißt, den letzten Tropfen aus den Mitarbeitenden herausholen. Das ist nicht meine Definition.
Performance heißt für mich ein Umfeld für Verständnis zu schaffen.
Dazu müssen wir die Notwendigkeiten klarmachen. Und Performance ist dann die Bereitschaft, diesen Weg konsequent mitzugehen und sich zu verändern.
Und genau dafür braucht es Führungskräfte, die den Sinn vermitteln. Mitarbeitende, die verstehen, warum. Eine Organisation, die das unterstützt. Das ist nicht einfach „anweisen und umsetzen“. Das ist Sinn schaffen.
Nils Börsting: Ja, genau. Es geht hier nicht um ein Trainingsprogramm, sondern um einen kontinuierlichen Steuerkreislauf aus Strategie, Kompetenzmodell, Standortbestimmung, Entwicklungsschwerpunkten und Evaluation von Wirkung. Dabei wird nicht Weiterbildung „angeboten“, sondern gezielt gesteuert, welche Fähigkeiten in welchen Rollen aufgebaut werden müssen, um Verantwortung und Wirksamkeit zu erhöhen.
Führung übernimmt dabei die zentrale Rolle: Sie verbindet strategische Zielbilder mit konkreten Entwicklungsentscheidungen im Alltag und bewertet Fortschritt über beobachtbares Verhalten und Projektwirksamkeit. So entsteht ein System, das sich regelmäßig selbst nachschärft und entlang der Organisationsziele weiterentwickelt.
Stefan Mock: Und das KI-Thema ist der metaphorische Turbolader. Das dreht das Rad noch mal eine Stufe schneller.
Das ist der Punkt: Windhoff wird nicht von Veränderung überrascht. Denn wir bauen ein System, das sich selbst erneuert und so von innen wächst und stärker wird.
Stefan Mock: Für Kunden: Sie bekommen einen stabilen Partner, der gleichzeitig agil ist. Das ist selten.
Für Mitarbeitende: Sie arbeiten in einem Unternehmen, das in sie investiert. Ein Unternehmen, dass sie wachsen lässt.
Für Windhoff selbst: Zukunftssicherheit. Wir werden nicht von Veränderung überrollt. Wir gestalten sie mit.
Lieben Dank euch für das Interview!
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